"För att lära måste vi kunna ifrågasätta och reflektera, men vi måste också vilja veta och vara nyfikna." Det menar forskaren Per-Olof Thång. Foto: Göteborgs universitet

Krönika: Professor Per-Olof Thång om lärande ledarskap

Krönika

Vad vi människor lär, oavsett det sker i organiserad utbildning eller i arbetet, påverkas av hur vi tolkar innebörden av det sammanhang vi befinner oss i. Vi har säkert alla bevittnat hur snabbt en del människor lär sig sin nya arbetsplats. På kort tid lär de sig att förstå den organisation de arbetar inom, den formella, men kanske framförallt den informella. För andra är det uppenbarligen tvärtom. Många kan ha arbetat många år på samma arbetsplats, utan att egentligen ha förstått vad som förväntas, eller hur de informella strukturerna fungerar och verkar. Detta är till hinder för att ett adekvat och produktivt lärande.

Iakttagelsen hur vi människor tolkar arbetets innebörd kan knytas till den amerikanske vuxenpedagogiska forskaren Mezirow och hans teori om transformativt lärande. Teorin handlar om en förändringsprocess av människors referensramar.

För att vi skall kunna lära oss något väsentligt nytt, måste våra referensramar - det som gör att vi alls kan förstå - förändras, enligt Mezirow.

Våra handlingar och beteenden förändras inte sällan som en konsekvens av att vi tillägnat oss ett förändrat eller nytt synsätt. En filosof som lärt oss mycket om förmågan att se saker på ett nytt sätt, eller ur ett annorlunda perspektiv, är Immanuel Kant, som levde under åren 1724-1804. Kant skrev texter om det kritiska tänkandet, det vill säga förmågan att ifrågasätta våra invanda tankesätt och det vi tar för givet.

För att lära måste vi kunna ifrågasätta och reflektera, men vi måste också vilja veta och vara nyfikna.

För en del år sedan stod en kollega och jag inför ett verkligt problem. Vår uppgift var att ta reda på det självupplevda behovet av utbildning bland en stor grupp kortutbildade livsmedelsarbetare anställda vid ett av Nordens största livsmedelsföretag. Arbetsuppgifterna ansågs inte direkt avancerade, snarare okvalificerade. En del arbetade med att blanda olika ingredienser till det som skulle bli slutprodukten. Andra var maskinskötare eller paketerare.

Vid fabriken hade kontinuerligt ny teknik förts in med datoriserade styrsystem, automatiska förpackningsmaskiner och slingstyrda truckar. Det innebar att manuella arbetsuppgifter försvann. Utvecklingen gick mot övervakande arbetsuppgifter, samt underhåll av maskiner och annan utrustning. Därmed kom krav på bättre teknisk förståelse av produktionsprocessen. Även arbetsorganisationen förändrades.

Men hur skulle vi gå tillväga? Att analysera utbildningsbehov genom att ställa frågor om upplevda utbildningsbehov föreföll inte särskilt meningsfullt. Det är inte alltid möjligt att ställa direkta frågor om utbildningsbehov.

Skälet är att man helt enkelt inte kan besvara en fråga formulerad på det viset. Min kollega och jag resonerade oss fram till att istället formulera frågor om vad man tänker på i det dagliga arbetet, och vad man funderar över. Avsikten var att få fram material om produktionspersonalens nyfikenhet över obesvarade frågor man bar på.

Det blev snabbt uppenbart för oss att personalen hade mycket att berätta. De allra flesta var uttryckligen positiva till att få veta mer om arbetet, företaget och produktionen, trots att arbetsuppgifterna i sig inte ställde krav på kunskaper utöver vad man redan hade. Tre av fyra förklarade sig beredda att gå utbildning för att kunna få mer ansvarskrävande arbetsuppgifter.

Men vad var man nyfiken på att lära? Det var helt uppenbart att många funderade över olika företeelser och händelser i det dagliga arbetet; frågor som man annars inte formulerade i ord och därmed heller aldrig kunde får svar på. Det handlade om i stort sett allt från råvaror man använde vid tillverkningen, produktions- och planeringsprocessen, marknadsföring och hur produktutveckling egentligen går till. Det var ett stort intresse för att lära mer om den produktion man var en del av. Samtidigt fanns viss förvåning över att företagsledningen alls visade detta intresse för din produktionspersonal.

Utfallet av "behovsanalysen" blev en serie kortare utbildningar inom de kunskapsområden som produktionspersonalen hade efterfrågat. Intresset för att delta i dessa utbildningar och kurser var stort. Som lärare rekryterades högre chefer och specialister inom företaget. Särskilt några av cheferna tog uppgiften på stort allvar och ansträngde sig verkligen för att göra en god undervisningsinsats.

Genom att företagets chefer och specialister medverkade som lärare, kom kontaktytorna mellan ledningspersoner och produktionspersonalen väsentligen att öka. Detta upplevdes mycket positivt av samtliga.

Min kollega och jag kunde dra slutsatsen att vi människor tänker, funderar och undrar över väsentliga saker i det dagliga arbetet. Det finns mycket vi verkligen vill veta. Att vilja veta innebär att ställa frågor. Det är genom frågorna som världen öppnar sig. Människors vetande startar med frågor, och att problematisera verkligheten är alltid ett steg på vägen mot ökad kunskap. Men någon måste ju lyssna också!

Min allra första erfarenhet av en lärande organisation fick jag för drygt 40 år sedan. Självklart kände jag vid den tidpunkten inte till uttrycket lärande organisation. Inte ens begreppet lärande användes särskilt frekvent vid denna tidpunkt.

Som ung student och blivande psykolog arbetade jag extra som vårdare på en alkoholavdelning på ett större mentalsjukhus. Lokalerna var slitna och den fysiska arbetsmiljön var usel. Arbetsglädjen var däremot god.

Jag lärde mig oerhört mycket. Det som var avgörande för såväl arbetsglädje som att jag tillägnade mig goda kunskaper om både arbetet och mig själv var avdelningsläkaren Calle, tillsammans med avdelningens ansvariga sjuksköterskor, syster Ulla och syster Gunnel. Det var en arbetsplats som präglades av en ledning som engagerade sig i sin personal och i sina patienter. Det var en prestigelös ledning som alltid fikade tillsammans med oss övriga. Calle, Ulla och Gunnel berättade om vad som hände på sjukhuset utanför avdelningen, och de berättade om teorier om alkoholism och om olika behandlingsmetoder. Men inte bara det.

Vi som var unga och oerfarna fick också medverka vid olika behandlingar av patienterna och man lät oss delta i olika möten på sjukhuset för att få inblick i verksamheten vid ett mentalsjukhus. Förmågan att lyssna var väl utvecklad. Klimatet var öppet och välkomnande. Frågor uppmuntrades, och ställda frågor besvarades. Det var en arbetsplats präglad av engagemang och tillförlitlighet. Detta hände för över fyra decennier sedan, men minnet är starkt och levande.

Så enkelt det var att skapa en lärande organisation; en engagerad ledning med uttalat innehållsligt intresse för verksamheten och ett ständigt närvarande engagemang och som uppmuntrade personalen till initiativ. Vad mer behövdes?

En tid senare arbetade jag på ett annat sjukhus, på en avdelning för vård i livets slutskede. Den erfarenheten blev rakt motsatt. Dyster helt enkelt. Inte för att jag skulle vårda gamla människor i en situation där tiden var utmätt. Det som gjorde mig dyster till sinnet var ledningens destruktiva förhållningssätt mot sin personal, vilket naturligtvis drabbade patienterna.

Personalen vägrade ta några som helst initiativ av rädsla för ledningens tillrättavisande. Sjukvårdsbiträden och undersköterskor, lärde sig mest att frukta. Det är egentligen mycket märkligt att vi inte lärde oss något om människans villkor i livets slutskede. Under samma tid pågick ett stor och omtalat gerontologiskt forskningsprojekt vid sjukhuset under ledning av en vid den tiden namnkunnig professor. Den historien skall jag emellertid inte berätta här. Den påminner osökt om en del rapporter från svensk äldrevård hösten 2011. Dock med en viktig skillnad. På slutet av 1960-talet fanns det inte några riskkapitalbolag med dragningsrätt på skattemedel. 

Text: Per-Olof Thång